"Merijn was een moderne coach, zo beloofden de verhalen die ik over hem hoorde en las. Vooruitstrevendheid hadden we hard nodig. Destijds liep de coaching van wielrenners ver achter op die van andere sportdisciplines. Sterker nog: in de wielersport bestond bijna geen coaching. In andere ploegen begon dat te veranderen. Het was noodzaak dat ook wij ons trainingsprogramma planmatiger en wetenschappelijker gingen benaderen. En dat we een coach hadden die dat kon. In de eerste gesprekken met Merijn werd vrij snel duidelijk dat we elkaar vonden in die visie. Ook hij had een mensgerichte benadering van de sport, waarbij niet de sponsor maar de sporter centraal zou moeten staan.

Hij was nog geen maand daarvoor tot onze ploeg toegetreden, toen Rabobank het sponsorschap opzegde. Voor ons team, waar altijd genoeg middelen waren geweest en waar dat voor het gevoel van alle teamleden oneindig was, was ineens niet meer zeker of we het jaar erna nog zouden bestaan. Er was onzekerheid en ontevredenheid, wat leidde tot wat gekonkel. Daarnaast hadden we de uitdaging nieuwe sponsoren te vinden, in een tijd waarin we niet bepaald een goede reputatie hadden. Genoeg dilemma’s, voor twee managers die pas kort aan boord waren. We leerden direct wat we aan elkaar hadden. Merijn was duidelijk een doorzetter, hij had immers ook voor zekerheid kunnen kiezen.

In een sparringpartner zoek ik iemand met wie ik verschillende scenario’s kan schetsen. Wat is de consequentie als dat gebeurt of als we die keuze maken? Het is belangrijk dat zo iemand out-of-the-box kan denken, zodat je soms het vaste cirkeltje doorbreekt en zodat diegene je kan verrassen met andere inzichten. Het moet iemand zijn die verstand heeft van het onderwerp. Dat betekent dat je voor de ene situatie een andere sparringpartner nodig hebt dan voor de andere. Voor privé situaties schakel ik een coach in, als het om de ploeg gaat wissel ik met Merijn van gedachten. En gesprekken hoeven echt niet altijd serieus te zijn. Fijn juist, als je hetzelfde gevoel voor humor hebt, zodat je ook lol hebt. De meeste sparringpartners beschouw ik als vrienden.

Vertrouwen is het belangrijkste. Er moet een veilige omgeving zijn waarbinnen je elkaar de waarheid kan zeggen. Zodat je ook het moeilijke gesprek kan aangaan en als het nodig is, pijnpunten benoemt. Van Merijn verwacht ik dat hij mij scherp houdt op de menselijke focus; ik help hem zakelijker te zijn. In 2015 was de rolverdeling net zo. We stonden aan de vooravond van een grote reorganisatie en ik nodigde Merijn uit bij mij thuis. We hadden allebei ons huiswerk gedaan, wat deels bestond uit het verzamelen van bedrijven waarvan wij dachten: díe hebben een sterk verhaal. We zoomden in op de strategieën van Nike, Ikea en ook PSV zagen we als mooi voorbeeld. Die middag dachten we na over hoe wij onze organisatie sterk genoeg konden krijgen, zodat we weer sponsoren voor ons zouden winnen. Waar staat onze ploeg – op dat moment nog Blanco Pro Cycling – voor en waar willen we naartoe?

Ik maak snel plannen. Ik heb een idee en in mijn hoofd heb ik alle stappen die daarvoor nodig zijn, al doorlopen. Ik weet heus hoe belangrijk het is om je mensen daarin mee te nemen. Maar dat ook doen, daar is Merijn veel sterker in. Bij mij thuis gaf ik richting aan het doel; ik schetste de structuur voor een strategie, die geleid zou worden door kernwaarden. Alle teamleden daaraan mee laten schrijven en het vervolgens laten ondertekenen, was het idee van Merijn."

"Als je partner in zulke tijden overeind blijft en je steun aan elkaar blijft houden, weet je dat dat ook in volgende situaties zo zal zijn. Richard en ik zijn het eigenlijk nooit direct met elkaar eens. Uitvoerige discussies waarin je beiden  lles kunt zeggen, zorgen ervoor dat je alle kanten goed hebt belicht voordat je een richting op gaat. Zolang er maar respect is en je kritiek geeft om de ander of de organisatie verder te helpen. Pas als wij het met elkaar eens zijn, moeten we ons zorgen gaan maken. Zolang er interne kritiek is, kunnen we blijven groeien en blijft het goed gaan met ons team.

Ik richt me van nature op mensen en relaties. Als ik Richard niet naast me zou hebben, zou ik te lang in die menselijke hoek blijven hangen voordat beslissingen zouden worden genomen. Hij brengt me terug naar de taak en helpt stappen te zetten. Ik kon een collega eindeloos nieuwe kansen geven. Mooi dat ik altijd iedereen wil inspireren en mee wil krijgen, maar daar zit een limiet aan als je team uit honderdvijftig man bestaat. Nu verdeel ik mijn energie en weet ik dat het ook goed is als ik niet iedereen, maar een groot deel van hen heb weten te inspireren.

Nou was zelfs dat een uitdaging, in de jaren na 2013. We hadden een aantal kortlopende sponsorschappen, waardoor er iets van geld binnenkwam. Maar contracten konden maar met twee jaar worden verlengd en de spanning op de vloer voelde iedereen. Mensen meekrijgen als er zó veel onzekerheid is, bleek ontzettend moeilijk. Richard en ik besloten dat er weer een stip op de horizon moest komen. We besloten een strategie te maken, inclusief een gezamenlijk doel: over tien jaar zouden wij het beste team van Nederland zijn.

We brainstormden over de vraag: hoe ziet de sport er over tien jaar uit? Dat we afhankelijk zijn van sponsoren, stond als een paal boven water. Wielrennen is voor 99 procent commercieel. Als we over de toekomst wilden nadenken en meer zekerheid wensten, dan moesten we een sponsor voor de lange termijn binnen zien te halen. Daar hadden we een organisatie voor nodig die het brede publiek aanspreekt en die topsport overstijgt.

Op dat moment – het bestaansrecht van de topploeg was nog niet eens zeker – besloten we een jeugdopleiding op te richten. Een talentontwikkelingsprogramma voor kinderen en jongeren zou enerzijds bijdragen aan onze reputatie, maar vooral ook aan onze ambitie. Met zelf opgeleide wielrenners is de kans op winst groter.

Door alle teamleden – sporters, maar ook coaches, fysiotherapeuten en andere stafmedewerkers – bij de totstandkoming van de strategie en het einddoel te betrekken, was het ook echt een doel van iedereen. Dat geeft nog steeds veel zekerheid en maakt dat we in lastige situaties snel knopen kunnen doorhakken. Twijfelt een van ons? Dan vindt de ander het antwoord in die strategie. Zo houden we elkaar bij de les. Terug naar de basis: waar willen we naartoe?

Vorig jaar waren we tijdens de Tour de France heel dicht bij ons grote doel. Veel wedstrijden waren door corona afgeblazen; de Tour zou onze kans zijn. Het scheelde weinig, of we hadden ’m gewonnen. Des te groter de teleurstelling dat het net niet lukte. Ik nam me daarna voor wedstrijden niet meer als ultiem hoofddoel te stellen, maar vooral te focussen op mijn dagelijks werk. Het contact met collega’s, samen plannen maken en impact hebben op de ontwikkeling van mensen. Het mooie van die benadering, is dat het doel in dat perspectief niet voltooid is als we de Tour dit jaar wel winnen. Dan is er nog genoeg te ontwikkelen en te verbeteren."