Eenvoud en daadkracht
Keep it simple, daarmee kom je volgens Marco ver. “Het gaat om wat je dóét; minder belangrijk is wat op papier staat”, zegt hij. “Een plan helpt om richting te geven. Maar bij problemen werkt logisch nadenken het beste. Hebben we te weinig rendement, te weinig omzet? Dan kijken we toch wat er gebeurt als we de kosten verlagen, de marge aanpassen of de efficiency verhogen? Niet eindeloos discussiëren, maar handelen, doen!” Dat is ook waar DFG om geroemd wordt. In de vitrine staan talloze bedrijfs- en ondernemersprijzen. Ze werden uitgereikt om de innovatieve strategie en visie, maar vooral om het feit dat DFG de daad bij het woord voegt. Je kan zéggen dat je duurzaamheid belangrijk vindt, of je start zélf een initiatief waarin je met partners afspreekt welke duurzaamheidsregels er van begin tot eind van de keten gelden. “Om daadkrachtig en hands-on te kunnen zijn, moet je ruimte ervaren”, zegt Marco. “Dus strategieën moeten de mogelijkheid bieden om er flexibel mee om te gaan. En om keuzes op gevoel te kunnen maken. Ooit stond in onze strategie dat we alleen een handelsbedrijf waren. Toen we vanuit supermarkten geluiden hoorden dat behoefte was aan leveranciers die de productie in eigen beheer hebben en toen zich op datzelfde moment een kans voordeed, hebben we de strategie gewijzigd en geïnvesteerd in kwekerijen in Ethiopië en Kenia. Deze nieuwe aanpak blijkt bij ons te passen; de prijsopbouw is transparant en we hebben nog meer controle over de keten.”
Marktleidersdroom
Er is lef voor nodig om af te wijken van eerder bepaalde kaders. En om keuzes te maken waar buitenstaanders in eerste instantie weinig van begrijpen. Het vraagt ook nog eens heel veel vertrouwen in eigen inzicht en standvastigheid om keuzes te maken waar je eigen vader en voorganger niet helemaal achter staat. Terug naar 1999: het jaar waarin DFG ontstond. Marco had een jaar eerder Art van Duijn ontmoet, CEO van Van Duijn Groep, en het werd voor beiden steeds duidelijker hoe complementair de twee bedrijven aan elkaar waren. Van Duijn was sterk in Frankrijk, leverde aan supermarkten en was geen importeur, waar OZ Group juist handelde in Italië, nog nooit aan supermarkten had geleverd en juist een sterk importbedrijf was geworden. “We zagen dat we elkaar veel te bieden hadden en daarmee werd een fusie steeds logischer”, verklaart Marco. Vader Klaas was terughoudend. Niet onbegrijpelijk, aangezien de sierteeltsector traditioneel bestond uit kleinschalige bedrijven die gewend waren om autonoom te zijn. Een fusie van zo’n omvang had zich nog niet eerder voorgedaan. Marco was standvastig. “Als ik meedoe, wil ik winnen. Dus ik wilde groeien en elk jaar een stevigere positie in de markt. Mijn droom was om zo groot te worden als de toenmalige marktleider. Of eigenlijk groter en vooral beter.” Met die ambitie en na wat stevige discussies met zijn vader en broer werd de fusie in gang gezet. “Het mooie is dat mijn vader later weer aandelen van ons kocht”, zegt Marco.
